2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。

此次交易受到中国、瑞典两国的高度重视。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国企业“蛇吞象”的完美大战。

 

【背景及原因】 

2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。

2008年金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。

2009年，受国际金融危机的冲击，全球豪华车市场大幅萎缩。

但中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车2009年在中国的销量增长了80%以上。

近年来，随着中国经济的增长，汽车市场得到了大力发展，各国豪华汽车制造商纷纷将战略关注重点转到中国汽车市场上。

而中国此时正处于一个不成熟的汽车市场中，消费者的品牌忠诚度比较低，无疑又成为沃尔沃选择中国的一个特点。

可以预见到，吉利收购沃尔沃后，将改变中国汽车产业格局，共同开启中国高端豪华车的新局面。

 

【过程介绍】 

2002年，李书福第一次在内部会议上表达了收购沃尔沃的想法。

当时的吉利还很小，但怀有汽车梦想的李书福已将沃尔沃锁定为收购目标并进行持续关注。

但是没有大规模的资本，汽车业就无法实现飞跃。

2004年，吉利汽车集团进行了一系列的大规模重组业务，将浙江吉利控股集团有限公司的资产诸如吉利汽车控股有限公司，将吉利汽车在香港交易所上市，然后又进军海外市场。

于2006年10月24日收购了英国锰铜控股有限公司大约23%的权益，又重组了意见联营公司于上海生产出租车，同时拥有亚洲地区的独家生产权和销售权。

到2008年完成重组之后，吉利汽车控股有限公司已具备了走出国门的实力。

而被收购对象沃尔沃一直是名誉全球的豪华乘用车品牌，以安全性能和舒适度著称，但也未能躲过2008年全球金融危机的打击。

2009年度，沃尔沃集团出现了19.6亿美元的亏损。

然而双方的牵线搭桥是在2007年9月，李书福挂号信至福特美国总部表达收购意向，但因规模太小没有引起福特重视。

2008年1月，李书福利用参加底特律车展的机会见到了福特高层，再次诚恳的阐述了收购想法。

相比第一次而言，此次福特仍然没有变态，但对来自中国的吉利已经有了一定的印象。

车展之后李书福开始组建并购团队，成功说服在汽车产业界最具声望的一家投行洛希尔负责项目对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估值分析。

并聘请了富尔德律师事务所负责收购项目的所有法律事务；德勤负责收购项目、财务咨询，包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融尽职调查。

2008年12月，沃尔沃汽车的母公司福特汽车公司因资金缺口，同时为了甩掉销售日益下滑的沃尔沃这个包袱，正式宣布要出售沃尔沃，并刻意向中国企业发出邀请。

吉利等待已久的时机终于到来。

2009年3月，吉利获得了国家发改委的支持函，击退了国内的竞争对手长安、北汽、奇瑞；7月，两家海外竞标者（一家名为皇冠的美国财团和一家瑞典财团）突然杀出来，以高价和“福特自己人”的优势出现，使吉利整个并购团队紧张起来。

经过冷静分析后，李书福团队破釜沉舟与福特交涉，最终通过了具有法律约束力的标书。

标书通过后接下来就是搭建融资平台。

洛希尔为吉利设计了一个巧妙的融资方案，既照顾到吉利自身，又让它能够在未来的股权结构中占据有利地位；

既不能用到香港上市公司的钱（实现吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃），同时又保持这个项目的号召力。

于是两条融资路径开始形成：走政府路线、与基金合作。经过反复磋商，最后将沃尔沃项目落户上海嘉定区，这样既能进一步优化以上海以国资为主的经济结构，提升上海产能升级，又能与本地的上汽形成良性竞争。

2010年3月28日，吉利汽车在瑞典正式与福特签约，耗费18亿美元的价格收购齐下沃尔沃轿车100%股权。

根据融资方案，吉利将拥有沃尔沃关键技术和知识产权的所有权，并有权使用大量的只是产权，包括沃尔沃的安全与环保方面的知识产权。

 

【案例点评】

吉利收购沃尔沃，历时两年多，最终以小打大以弱胜强，完美的展现了“蛇吞象”的广告效应，给人一种扭转乾坤的震撼。

对于吉利来说，借助沃尔沃的知识产权、品牌形象和全球营销渠道，一举完成战略转型；

对于中国汽车行业而言，也开启了中国汽车企业并购海外公司的新纪元，为更多的中国企业走出去奠定了信心和基础。

那么，这场汽车豪门之恋到底有哪些值得借鉴的呢？

 

1．    锁定目标，等待时机。

一个是瑞典全球汽车贵族，一个是中国汽车新贵。

在外人看来，这无疑是一场不可能完成的收购，然而李书福做到了，中国做到了。

2007年，李书福敏锐洞察到了并购沃尔沃的可能性，并开始一系列的准备工作，并在专业团队的帮助下，击退了来自海内外的竞争对手以及工会，最终取得了成功。

现在回头来看，2008年沃尔沃的出售邀请，也只是为福特的蓄势待发创造了良好时机。

 

2．    整合方案符合各方利益。

    与塔塔收购路虎一样并保留路虎的贵气一样，吉利收购沃尔沃后并未盲目扩大沃尔沃的销量而生产廉价轿车，依然将沃尔沃定位为高端产品。

同时吉利明晰了沃尔沃的发展目标，保留运营体系和高管团队，不干涉运营管理，不转移工厂不裁员。

通过设置在中国工厂的零部件降低采购成本，同时扩大销售规模摊薄整车成本。

通过全球市场的比较得知，沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售并实现全面扭亏。

无疑地，两家企业的合并，达到了“1+1>2”的效果。

 

3．    中国政府和银行的支持。

    商务部、发改委、银行等对吉利收购沃尔沃表示支持，认为有利于中国企业合理利用中国的资金和外汇储备，进一步增加国际并购的经验，同时还可以获得先进的生产技术和国际知名品牌的管理经验。

不难看出，近年来中国汽车销售快速发展，已经使中国成为世界第一大汽车市场，中国需要更先进的技术和管理手段作为产业支撑。毋庸置疑，并购显然是最好的方式。

 

    目前，越来越多的中国企业希望通过并购走出去，海外并购也成为中国企业走出去的一条捷径。有的为获得技术和品牌，有的为占领海外市场获得营销渠道，有的为获得设备，还有的是为了获得研发优势。

然而这条路是否好走？资金从何而来？是否具有全球化的管理能力？是否具有国际化经验？是否具有全球视野和胸怀的人才？并购后的文化是否能够整合？一系列的问题都是需要中国企业在走出去需要考虑的问题。海外并购虽然是捷径，但需慎行之。

   

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