“那是最美好的时代,那是最糟糕的时代;那是智慧的年头,那是愚昧的年头;那是信仰的时代,那是怀疑的时期;那是光明的季节,那是黑暗的季节;那是希望的春天,那是失望的冬天。”用狄更斯名著《双城记》的卷首语,这句经典的名言似乎更能形容明基与西门子联姻失败后明基人的心情。梦想虽未照进现实,但还有机会重来。
【并购主体介绍】
明基,1984年成立于台湾,2001年推出自创品牌BenQ,并于2007年与代工制造业务正式分割,成为拥有产品设计,视觉科技及移动科技三大核心竞争力的大品牌。
产品涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信及3C数字整合等领域。
明基坚持自主创新,积极塑造品牌,荣获一个又一个的荣誉称号。
西门子,是一家大型国际公司,其业务遍及全球190多个国家,在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。
公司的业务主要集中于6大领域:信息和通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统和照明。
西门子充分发挥其多种业务组合的协力优势,以公司总体战略为指针,架构明确,职责分明,积极为当地创造价值。
公司的传统优势在于其创新能力、客户为本、全球性业务以及财务实力。
【并购经过】
2005年6月7日,明基整体收购西门子的手机核心业务。
此前,西门子手机事业部亏算高达3.5亿欧元,但明基以负债资产转移的方式进行收购,即在10月1日正式收购前,西门子必须自行列出亏损,同时西门子承诺支付2.5亿欧元现金及等值服务给明基,并投资5000万欧元成为策略股东。
2005年10月1日,明基与西门子的手机合并案正式生效。
西门子授权明基使用西门子品牌商标销售手机产品。
西门子手机当年亏损达63亿人名币,虽然2005年10月1日前的亏损由西门子自己承担,但是明基2006年第一、二季度的收入也不容乐观。
同年10月27号,明基决定在上海设立明基电通(上海浦东)有限公司,通过子公司100%转投资300万美元。
2006年5月,明基收购西门子进入最后一环,从事手机制造员工也大部分转移到明基成为新公司。
2006年9月28日,明基集团高层决定终止继续向该业务部门的投资。
由于明基集团并购西门子希望扩大其在全球范围内的手机业务,但是实际效果不佳,据数据显示,市场份额从并购是的5.5%跌到了3%。
最终宣布破产。这段历经一年的婚姻也以失败告终。
【点评】
1、并购需谨慎
无疑,明基并购西门子是失败的,在此次收购中不仅损失的是6亿欧元,更为重要的是这种采取停止投资申请破产的做法将会极大地损害明基的商业信誉,另外员工的安顿,大量的裁员造成社会的压力。时刻提醒我们并购需谨慎。
2、高估并购
明基高调的收购,与“大瘦身”还债形成鲜明的对比。
高估并购是其一,在整合上的不利更是致命因素,以为给钱,对方就能做好事,有钱就能把问题解决,事后证明是行不通的。得到的与失去的显然不能成正比。
曾文祺曾将明基收购失败形容为:明基就好像一个攀登珠峰的勇士,在爬到一半的时候,突然发现有条捷径(西门子),结果却发现这条捷径竟然是通向悬崖。
3、失败中进步
明基并购西门子失败,明智的选择放弃,明基在2006年决定关闭其在海外的所有工厂,包括德国、巴西、墨西哥、台湾省的手机工厂,并结束苏州手机工厂,将其转移到上海金桥出口加工区新建的手机工厂。
并裁减部分员工,压缩成本。先后放弃了台湾地区的MP3业务和卖掉建基光驱。
在2006年第四季度,启动“百亿偿债计划”,与此同时进行的还有内部重组。
现在的明基,经过并购的失败,并没有被打到,在失败中进步,坚持自己的理念,一步步迈向成功。
明基的失败,也为企业以后的并购提供经验:
1.并购前做充分的准备,计算;
2.注重文化差异(尤其是在跨国并购中),做好后期文化整合;
3.抓住市场,找准自己发展的落脚点。
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