中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。
而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。
新公司不是合资企业，是由阿里巴巴全权管理、经营。
“雅虎将成为阿里巴巴最重要的品牌之一。
而雅虎目前是阿里巴巴最重要的战略投资者和合作者。”马云这样定义两个企业的合作。
背景介绍：
阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括：雅虎中国门户网站、搜索门户“一搜”、３７２１网络实名服务、雅虎的搜索与通讯服务、拍卖网站“一拍”中属于雅虎的部分，此外，还将共享雅虎遍布全球的渠道资源。
至此，如果再加上阿里巴巴旗下的阿里巴巴中国网站、阿里巴巴中国网站国际网站、淘宝网、支付宝，阿里巴巴目前已成为中国最大的互联网公司。
收购完成后，阿里巴巴仅手头的现金储备就达到１００亿元。
内容简介——阿里巴巴的“文化情商”
阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。
在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。
阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。
由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。
但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。
他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。
阿里巴巴CEO马云亲自导演设计的“相亲相爱一家人”大联欢在并购宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘宝、支付宝的员工和近700名在北京办公的雅虎中国员工身着印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。
雅虎中国的员工亲身体会到了阿里巴巴文化的魅力。
这场巨大的“秀”无疑既消除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的员工迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。
事实上，在阿里巴巴与雅虎的谈判进入到实质性阶段的同时，阿里巴巴已经在计划让雅虎中国的中层以上的员工到杭州来参观的计划。这种未雨绸缪的精神实在是中国企业文化整合的楷模。
阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。
除主营业务外，完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势，对三大门户网站等都可能构成潜在威胁。
阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。
案例点评：
无论一个企业并购多么复杂，它一定有出头之日，就是签合同的那一天，这个并购就算结束了。
可是整合是一个更为漫长的过程。并购的关键在于整合，整合的核心是文化整合，文化则是一种非常微妙的东西。
一个跨文化的经营团队，就如同一队全球商务圈里的旅行者，经常会面临各种不同程度的文化及其冲突，譬如国家文化、地区文化、企业文化，甚至个人文化及其间的冲突。
在面对并购后所产生的文化冲突管理时，“文化情商”可以帮助领导者在复杂的全球商务地图中找到方向。
所谓“文化情商”是指一个管理者有效应对一个新的文化背景的一种能力。文化情商由三个部分组成：
第一，当你遇到新的情况，能否找到不同的人、不同的群体之间的共性？
第二，了解了不同群体不同人之间的相似性后，再看某一个特定的人独特的个性是什么？
第三，思考共性与个性之间的联系与区别。
“文化情商”是基于文化差异应运而生的，但它的核心不是强调差异，而是强调共性，找到通用原则，结合当时、当地的具体情况调整。
比如说，领导力的许多原则性方法在全球范围内都是可以适用的，比如创建愿景、激励员工等，但领导风格却是因人、因时、因地制宜，这就需要管理者具备“文化情商”。
阿里巴巴在并购前就将雅虎和它本身的企业发展战略和企业文化进行了分析、比较，利用了雅虎的战术、阿里巴巴的战略，高效的整合了两者的企业文化，确保企业并购后能够使得两企业都能后充分的发挥出自身的优势，创造出“1+1＞2”的企业运转模式，而避免造成“1+1≤2”的失败并购结局。
当然，能够这样成功的并购离不开阿里巴巴的CEO马云，在全球性的并购中，由于管理者对文化的不了解而导致的失败案例比比皆是。
企业作为全球市场经济体系下的起步者，如果不能正确面对“企业情商”这一问题，将导致企业人才外流，甚至并购的失败。
所以，企业文化的整合是并购中企业战略规划的重要部分，一个企业的并购成功依赖于企业的“IQ+EQ+CQ”，而不再是人们常常议论的IQ+EQ那么简单，决定并购到实施并购这个过程里，企业的管理者一定要充分根据企业的实际情况，充分以及正确的考虑企业的优势、弱势，制定最适合并购双方或多方企业共同发展的企业战略，达到双赢或互赢，这样的并购才算是成功的，否则，一切并购的成功都是暂时的，一切并购带来的失败都是必然的！
声明：本网站信息及观点仅代表作者看法，中华并购网并不对其准确性、完整性和可靠性做出任何保证。请读者谨慎使用，并自行承担相关责任。任何机构或个人使用本网站，均应遵守中国有关法律与本声明。
