万向集团如何迈向国际化

——以合作伙伴为并购标的优于非合作伙伴

    成为一家拥有思想的现代公司。

    “奋斗十年添个零”，日创利从1970年一万元，1980年十万元，1990年一百万元，到2009年日创利达一千万元；

    在全球市场建立了服务网络，为全球主机及大众客户提供仓储、配送等服务；

    面临国际化趋势，将发展汽车零部件主业接轨国际主流市场、接轨国际先进技术、接轨跨国公司运作，建设先进制造业基地，逐步建成按国际惯例运作的跨国集团；

    作为一家有着深厚社会责任感的企业，愿意将现有各种资源与社会同仁共享，与有识者结成利益共同体，形成互帮互助机制，携手并进，实现“双赢”发展。

    这就是万向集团。一个20年前为美国舍勒打工，20年后当美国舍勒老爸的集团。究竟是什么因素和驱动力能够让一个企业逐步实现目标、不断壮大，从而迈进国际化市场并能创造辉煌成绩？

 

背景介绍：

    万向集团，始创立于1969年，位于国家级经济开发区——杭州市萧山区经济技术开发区。1990年起为浙江省计划单列集团，1997年起为国务院120家试点企业集团，1999年起被列为全国520户重点企业。

    中国企业500强第127位，制造业第58位；中国工业企业1000大第60位； 机械行业第15位； 汽车行业第8位，汽车零部件业第1位。

    美国舍勒公司，始建于1923年。公司总部设在美国俄亥俄州，在欧、亚、美、澳各大洲都设有分公司。具有良好的技术历史，是美国汽车维修市场的3大万向节供应商之一，在万向节领域，它曾经是世界上万向节专利最多的企业，拥有广阔的产品范围，曾向全美及全球市场提供了高质量的产品。

 

 

内容简介：

万向集团国际化“三部曲”

 

第一部曲：为人贴牌

    70年代末，为了使自己的产品进入国际市场，万向集团为美国三大万向节主要供应商之一—舍勒公司贴牌生产万向节。

    1984年，万向在广交会上结识舍勒公司创始人舍勒，当时，舍勒公司给了万向一笔30000套万向节订单，万向由此开始了汽车零配件生产之路。美国舍勒公司于是成为万向第一个国际客户。

    1985年，万向正式成为国际市场供货单位，当时在美国万向节销售市场中冠以“舍勒”商标。

    但是，舍勒公司每套产品只给万向20元人民币，而同样的产品在国内售价是30多元，这样看来，出口即吃亏。但万向集团抓住这个机会，不断提高了产品质量，降低产品成本，扩大了国际市场的份额。

 

第二部曲：立自己品牌

    经过几年合作，舍勒公司从中获取高额利润，公司得到极大发展，这时出于获取更多利润的考虑，1987年，舍勒希望收购万向公司，使其单独成为舍勒公司下游企业。对此，万向认为好处在于，有稳定的利润来源，但长而久之万向将成为舍勒公司的附属单位，根本无法让自己迈进海外市场。更为主要的是，公司领导人鲁冠球认为，在万向发展过程中，绝对不能“在一棵树上吊死”，因此，回绝了舍勒的要求。

    为使万向就范，舍勒公司以放弃与万向的供货关系相逼，对此，鲁冠球的态度是，舍勒尽可以“另谋高就”，相信万向的价格、质量和服务是找不到的，万向不会轻易改变自己的发展方针。事实上，舍勒公司也的确放弃万向转而向东南亚寻找合作方，而万向自从1987年开始，非但业务没因舍勒退出而衰竭，反而在美国万向节市场上成为舍勒公司最主要的竞争者。

    万向在市场竞争中亮出自己的牌子，取得了日本、意大利、德国等市场的认可。

 

第三部曲：收购舍勒牌

    1990年代末，由于市场竞争日趋激烈及内部决策失误，舍勒的经营每况愈下，于是公司的主人舍勒兄弟致信万向，愿意以1936万美元的价格把公司卖掉。对于“送上门的姑娘”，万向集团并没有急于与对方接触，而是详细调研和分析了舍勒公司的优良和不良资产，对照自身的情况，找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的另一家公司LSB也在与舍勒公司接触，而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时，鲁冠球当机立断，派人前去与LSB公司接洽。

    经过周密考虑，万向集团向LSB公司打出一条双赢妙计：从舍勒各取所需，你可以从舍勒拿走你需要的，而我拿走我需要的。很快万向集团与LSB公司达成协议：LSB公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离了大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。

    由于舍勒要价太高，谈判进行了好几年。但这场旷日持久的谈判，随着舍勒市场份额日益缩小，使谈判向有利于万向一方发展，最终只好就范。万向集团仅用了42万美元，收购了舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等自己需要的部分。仅利用舍勒美国的销售网络，万向集团每年增加500万的销售额。

    在该项购并即将完成时，舍勒公司老板舍勒来万向萧山总部时睹物思情：当初1984年来华时，万向就是几间小厂房的规模，想不到十几年后居然成为自己公司的“新东家”。

 

案例点评：

    万向并购舍勒，鲁冠球延续了其一贯的专注风格，严格地按照自身的产业及战略规划布局来选择合适的并购对象。为了产业链的延伸，并购ST襄轴，为了市场与技术，万向并购了美国舍勒。

    首先，万向并购舍勒，能够使万向尽快的进入国际汽车零部件主流市场。万向因此构建了自己的海外销售渠道，减少了中间环节，将产品直接销往海外目标市场，有利于企业扩大出口规模。在此种运营模式下，万向不仅可以直接扩大产品出口，通过直接掌控海外销售获得流通领域的可观利润，还能够直接了解到市场信息。这种国内生产、国外销售的做法也有利于在相当长的时期内提升中国企业产品的国际竞争力，迫使企业在运营时充分考虑国内外市场，利用全球资源，实施全球发展战略，推动国家的经济发展，为出口创汇、就业问题出一份力。

    其次，通过跨国并购，使万向的观念、管理、技术和人力资源得到提升。并购中最重要也最容易被忽视的就是企业文化的整合，很多企业并购后是为了更好的发展，可是却因为两个企业的文化差异过大而以失败告终。通过万向并购舍勒的过程我们可以看出，万向在并购之前就和舍勒是合作关系，虽不能因此而对舍勒的企业文化完全融合，但是至少，万向对舍勒的文化已有一定程度的了解，甚至可以说他们的企业文化在不断的合作中已达到了一种相契合的程度。也正是这点，使得万向并购舍勒后仍然能够按照并购前预期的目标高速发展。

    我们深知，企业文化这种无形的东西虽然没有资产、股权来得实在，也正是因为这样，不少企业管理者在并购策划中都会视企业文化而不顾，并没有把文化的整合作为并购成功的重要因素之一，这样实施并购而导致失败其实是必然。所以，并购中的企业文化、观念的整合对并购成功有着至关重要的影响，那么，选择合作伙伴来进行并购则会减少并购的文化风险。