跨国并购的十条“生死线”之六

——大规模企业并购小规模企业

 

吉利收购DSI，注资恢复DSI的生产能力，计划两年内使DSI恢复到历史最旺水平。通过自主创新、培育内生型的人才来增强中国汽车零部件产业的竞争力，收购则是“洋为中用”来发展国内市场最好的手段。DSI除了给吉利汽车配套外，还将继续保持给第三方供货，将加强吉利在澳大利亚研发中心的力量，充分发挥DSI研发团队的作用。同时，吉利将为DSI提供一套适合全球发展的新战略，恢复供货渠道，把DSI的产品和技术引入中国汽车行业，向中国汽车企业提供世界先进的自动变速器产品。如此详细、缜密的发展计划和目标，吉利正在一步一步的实现，双方管理层严格的把控以及国内外企业文化的融合只是并购成功的基石，另一个使得吉利潜在成功的因素又将会是什么呢？

 背景介绍：

吉利，浙江吉利控股集团有限公司，是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强。

 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地。        

DSI,Drivetrain Systems International的缩写，DSI自动变速器公司，是一家集研发、制造，销售为一体的自动变速器专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一，总部设立在澳大利亚新南威尔士州。已有八十多年历史，拥有雄厚的技术积累和产业经验。

 内容简介——并购始末

  2008年全球金融危机爆发后，DSI的部分客户在市场上受到严重冲击；

  2009年2月中旬，因下游厂家破产和产能萎缩破产，DSI公司进入破产程序；

2009年3月27日12时，吉利汽车成功收购全球第二大自动变速器公司；

吉利为DSI提供一套适合全球发展的新战略；

2009年6月15日，双方完成了资产交割；

整个收购过程仅为80天。

 案例点评：

从收购过程来看，短短的80天能让双方完成收购算是“神速”，然而DSI的生产已经恢复，研发中心注资扩大，还新开动了一个全新的前驱6速自动变速器生产线，年产达12万辆。如此高速的收购却能有超过大众想象的成功，究其何因？

并购过程看似简单，但并不是一帆风顺的。大家的想法不同，员工和管理层的理解也不同，双方也是经过了艰难的沟通协调，才能保证现今DSI的生存和发展。

跨国并购需要有效的沟通来管理，更需要高效的执行力，中外文化的融合也更是并购后企业能够得以发展的动因，但是，对于并购这样一个全程、大规模的行为，成败有时就在不经意间，所以，从主观上去把握的同时还需要从客观上去摸索。主观上，吉利和DSI通过了充分的尽职调查，规划了并购的方案和并购后的发展方向、方针，可见，此举并非心血来潮。客观上，吉利一方面迫切的需要实行战略转型，需要向“造最安全、最环保、最节能的好车”迈进，吸收DSI的技术实为必要，另一方面，吉利的企业规模相对于DSI的优势是更为重要也更容易被忽视的一个因素。

并购双方的企业规模的相对大小，是并购企业需要考虑的一个因素。并规方是并购后管理的主导方，掌握并购的宏观方向，他的管理模式对并购后企业的发展至为关键，而被并购方则更多的是从微观上去把握并购，诸如：企业的技术、研发能力等核心微观方面。并购双方应该充分认清彼此的优势，从企业的相对规模来决定最利于未来发展的并购方。（2010年12月23日）

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