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三个火枪手的“完美组合”

三个火枪手的“完美组合”

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三个火枪手的“完美组合”

跨国并购的十条“生死线”之——联合收购

 

“中国企业在寻求海外并购时,和合适的合作伙伴一起出海,将会有很好的协同效应。”曼达林基金(Mandarin Capital Partners)创始合伙人傅德拉(Francesco Della Valentina)认为,在中联重科(000157)成功收购意大利机械制造商CIFA的过程中,三家“共同投资人”的结构非常有效。

背景介绍:

中联重科,长沙中联重工科技发展股份有限公司。创建于1992年,是中国工程机械装备制造龙头企业,全国首批103家创新型试点企业之一,主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。从199250万元起家到2008年实现销售额150亿元,年增长率达60%以上,规模和效益均实现快速增长。

CIFA,中文译名为赛法,1928年在意大利成立。主要从事设计、生产销售预拌混凝土的搅拌、运输和输送设备。在意大利拥有七家生产厂,在美国和墨西哥拥有两个销售及售后中心。2007年销售额达到了3亿欧元,是欧美排名第二的泵送机械制造商,也是欧美排名第三的混凝土搅拌运输车制造商。

曼林达,一家中意基金,其三大出资人有国家发展银行、国家进出口银行、圣保罗联合银行(意大利第二大银行、欧洲最大银行之一)。

内容简介——火枪手入伙

20081月,中联重科考虑收购CIFA

董事长决定:邀请弘毅投资(其当时的第二大股东)作为共同投资方一起来做这个收购;

弘毅投资推荐曼林达给中联重科,望三家展开合作;

三个火枪手正式联合,开展收购CIFA的工作;

中联、CIFA组建并购整合委员会,专门应对并购问题;

通过在香港设立一家具有特殊目的意义的公司B来展开收购方案;

B公司的股东除了弘毅、高盛、曼林达外,中联香港控股公司在港设立的全资子公司A也持有其60%的股份,中联香港控股公司则是中联重科的全资控股子公司。

 

案例点评:

中国很多企业家欲把企业做大、最强最直接的方法都是采用“走出去”政策,为的是有更广阔的市场,更好的盈利率、现金流,因此,并购是一项即国际又本土的业务。

从中联并购CIFA来看,其需要融合欧洲、意大利的企业文化、法律法规、会计税务制度、商业惯例等等差异,但中联依然对此处理得很完美,造就完美并购主要有以下因素:

1、联合出击。中联邀请弘毅参与并购,弘毅又邀请了高盛的合作,高盛不仅能提供投行服务,而且有着相当多的国际并购经验,这样的并购团队无论是从实力还是规模上看都是十分强大、胜算在握的;

2、充分的尽职调查。有了强大的并购团队并不意味着一切过程都可以一帆风顺,并购因时、因事而异,中联在并购之前就充分分析了彼此的企业发展战略,并依此制定了并购后企业的发展战略、发展价值方向,确认并购完成后仍维持双品牌,CIFA做高端而中联注重中低端市场。CIFA重在维持欧洲、东欧、俄罗斯、印度等新兴市场,而中联则稳住亚洲市场。

3、有利的收购框架。并购交易的结构设计非常重要,关乎着能否为企业带来重要的增值服务。此次并购有三家共同投资人的资金支持,通过设立一家香港公司来进行,充分站在公司未来成本层面来考虑,考虑到了投资资金进入欧洲的便利性,选择了合理的交易价格来协调各国之间的税务规划,整个收购框架非常的灵活。

综上,并购是一场战略投资,对企业的价值判断要着眼于未来;并购也是一场专业竞技,考量着并购团队的专业。因此,企业如果有并购的意图,一定要在进行充分尽职调查后再做出并购与否的抉择以及采取何种方案进行的决定。

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