1979年有一位外国老人，带着以他名字命名的品牌服饰，在北京的民族文化宫举办了新中国的第一场时装走秀活动。

 

30年后的2009年6月底传出这个品牌被中国两家民营企业收购的消息。

 

30年之前它作为第一个国际品牌走入中国，30年后沦落成过气品牌被中国买进来。这位老人是皮尔.卡丹。当前中国人买下这个品牌，买下来一份回忆，却买不到商业的诉求。

 

背景介绍：

 

陈小飞，是第一个拿到国际品牌代理权的温州人。十年前，他签下了卡帝乐鳄鱼皮具，并在东莞设厂。潘长海是湖南株洲温州商会会长，他不但是金利来在中国皮具系列产品的商标使用权人，还与孙小飞共同收购了卡丹路。两人分工明确，潘长海经营卡丹路鞋业，孙小飞经营卡丹路服装。洪建巧是广州特迪华伦实业有限公司董事长，于2005年收购了“dadsolid(登喜路)”的注册商标。(此登喜路非著名奢侈品牌“Dunhill”)。

 

孙小飞，在1992年开始经营意大利服饰品牌卡丹路，曾担任卡丹路品牌湖北总代理。2002年上半年成功收购卡丹路品牌，在广州创建了卡丹路(意大利)有限公司并出任董事长。他还是意大利都彭服饰商标持有人，鳄鱼恤皮鞋、皮具的国内总代理，同时还控股湖南株洲(中国城)地产开发项目、株洲机电城地产开发项目。

 

内容简介——收购之旅

 

被金融危机和经济衰退肆虐的全球商界就像是海啸之后的沙滩，到处充满了奄奄一息的猎食目标。曾经的“贵族”皮尔·卡丹现在也被贴上了“待售”的标签。

 

“我们想把皮尔·卡丹的大中华区营运中心放在温州。”孙小飞说。四温商联手入股。如果最后真的实现，这也是浙江第一次有国际一线品牌真正落户。

 

2009年6月29日，有关皮尔·卡丹的收购有了比较明确的结果：以卡丹路老板孙小飞为主的四位温籍商人成为最后的赢家。不过原先的收购换成了另一个微妙的词：入股。

 

一番角逐之后，卡丹路老板孙小飞对外宣布，他们与皮尔·卡丹公司达成了一系列合作计划，正式入股该公司。今后，皮尔·卡丹大中华区所有业务将由他们接手。

 

此次交易除了孙小飞，还有另外三个温州籍商人参与：陈小飞、潘长海、洪建巧。

 

案例启示：

 

无论怎么样，我们都要为中国企业国际化的探索给予热烈的掌声。但在掌声的同时，我们更要思考收购后的运作及整合。

 

但是对这起收购并不看好，风险是远远大于机会的，主要基于没有进行充分的尽职调查，可从以下几个原因进行分析：

 

1．文化整合风险。服装品牌卖的是文化而不是功能，皮尔·卡丹代表的皮尔·卡丹长期形成的个人魅力、设计风格以及背后的整体的法国文化。

 

法国特有的文化赋予了皮尔·卡丹特有的文化内涵，皮尔·卡丹的成功很大程度上是基于大家对法国文化的认同，离开了法国文化这个背景，皮尔·卡丹就会失色很多。

 

2．战略整合风险。

（1）技术：设计是服装品牌的灵魂。中国现在还非常欠缺像皮尔·卡丹那种设计水平的设计师，正是设计师水平的欠缺是中国服装品牌难做大的重要原因之一。

 

高水平设计师的欠缺使得收购后很难将皮尔·卡丹的风格延续下去以至于失去原有的味道以及品牌忠诚度。

 

（2）产业发展前景：品牌的价值是很虚的，不像那些不可再生的原材料那样随着发展具有越来越高的价值，其跌幅与涨幅都是不可预知的。

 

上个世纪80年代，国人都以穿皮尔·卡丹服饰为荣。而现在市场发生了巨大的变化，皮尔·卡丹已经沦为地摊货，很难再得到高端客户的价值认同。

 

3．忽视收购的风险。2亿欧元还仅仅是收购费用，并不包括后期的整合以及市场运作费用。

 

过去的经验告诉笔者，后期的整合以及市场运作费用通常是收购费用3-5倍，也就是说还要拿出近60亿-100亿的人民币，这对民营企业的现金流管理能力提出了很高的挑战。

 

我们非常敬佩积极进行国际化探索的那些企业家。

 

尽管不差钱，但中国民营企业差的是高端品牌的运作能力、系统的管理能力以及跨国文化的驾驭与整合能力，这种能力并不是短时间内很补起来的，这种能力的欠缺使得中国企业在后期很难获得成功。

 

但不管成功是否，这些收购实例都为后来者提供了宝贵的借鉴意义。

 

任何一起收购都会有风险，中国民营企业收购皮尔·卡丹的风险是远远大于机遇的，这就需要这两家民营企业不仅仅具备“不差钱”的思维更要做好最充分的准备、最坏的打算去迎接充满风险的国际市场。

 

部分评论摘自叶东的评论，危机管理专家，资深营销顾问

 

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