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哈量集团的发展之路——跨国并购的十条“生死线”之小规模市场优于大规模市场

哈量集团的发展之路——跨国并购的十条“生死线”之小规模市场优于大规模市场

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图从出口创汇超千万美元到形成大量债务和不良资产举步维艰,从拖欠员工工资濒临倒闭到资产重组步入良性发展,从1998年职工集体上访到2005年实现集体创业,从国内工量具行业领头羊到跨国并购德国凯狮公司跻身世界一流企业,哈量集团走出了一条适合自身发展的新路。

2007年,其主要经济指标实现大幅增长——销售收入实现6.5亿元,同比增长26.4%;利税总额6500万元,同比增长45.6%,子公司凯狮—连环公司实现销售收入2100万欧元,比上年增长9.5%。

 

背景介绍:

哈量集团,哈尔滨量具刃具集团有限公司(原哈尔滨量具刃具厂,简称“哈量集团”)。创建于1952年,是我国“一五”期间156项重点工程中唯一制造工量具产品的企业,被称为“共和国工量具制造业的骄子”。经过近六十年的创新发展,哈量集团已成为中国最大的精密工量具制造企业。2003年,企业由“工厂制”整体转制为“公司制”,组建“哈尔滨量具刃具集团有限责任公司”;2005年,实现了“国有控股,员工参股”的混合所有制改造;在企业改制的同时,还成功并购重组了德国凯狮公司,完成了一次“立体式技术改造”;2009年,哈量集团与中国通用技术集团实现了联合重组,成为其控股子公司和先进制造业中的产业平台。

 

内容介绍:

逆境中自我革新

作为我国“一五”时期前苏联援建的156个重点工程中唯一制造工量具产品的大型国有企业,哈量集团曾经有过无数的光环:建厂以来多项产品填补国内空白,在上世纪80年代出口创汇超千万美元,市场遍布欧美、东南亚等国家和地区……

然而,随着市场竞争的加剧,上世纪90年代中后期,哈量未能尽快适应外部环境的变化,形成了大量债务和不良资产,回款困难,亏损加剧,内部管理出现混乱,发展举步维艰,经营业绩急速下滑。

到1998年初,哈量已经累计亏损6700余万元,职工平均年收入只有4600元左右,而且还累计拖欠职工8个月工资。

当时,连企业与外界的通信联系也因欠费而中断,甚至连擦机床的旧布和清扫卫生的拖把也无钱购买,企业陷入极度困境。

1998年春,哈量一些退休老职工因为工资拖欠而集体上访。

就是这次上访事件,将哈量推到了改革脱困的风口浪尖。新领导班子制定出了“两年脱困、三年翻身、五年健康发展”的阶段性目标:

(1)从调动职工积极性入手,实行劳动、人事、分配制度方面的改革,建立有效的激励约束机制;

(2)整顿经营秩序,销售环节实行“四统一管理”,清理呆坏账;

(3)实行资产重组,向现代企业制度转变。

为使企业管理与市场经济相适应,从1999年起,哈量对下属专业厂进行了资产重组。通过资产和人员重组,重新组建了集科研、制造于一体的哈量精密量仪有限责任公司、哈量数控刀具有限责任公司、哈量数控机床有限责任公司、哈量量具刃具股份有限公司和哈量实业有限责任公司。

同时建立了相应的法人治理结构。2003年,当时的哈尔滨量具刃具厂组建成立哈尔滨量具刃具集团有限责任公司后,按照现代企业制度的要求,初步完成了内部结构调整,为进一步深化改革打下了坚实基础。

 

集体创业  另辟蹊径激活发展潜力

企业脱困了,员工积极性高涨,销售收入提高了。刚刚步入良性发展轨道的哈量又面临新课题:

2003年,哈尔滨市开始对所属的1400多家国有企业进行改制,哈量被列为推进改制工作的重点企业。是引进外资还是“一卖了之”?

哈量,又一次站在了发展的十字路口。当时,各地对国企改制的做法多种多样,有的让私企并购,有的让外资并购,有的由本企业的管理层收购。

哈量,究竟该走一条什么样的路,既能保证国有资产不流失而且保值增值,保证职工不大量下岗而且能进一步调动职工积极性,从而不断增强哈量的发展活力?

2005年2月,哈量领导层经过反复讨论,明确了改制思路。

初步确定了“国有控股、员工参股”的改制方法,哈量的国有股由原来的100%减持至56%,为4500万股(一元一股),员工出资3500万元参股,占总股本的44%。

这样,既降低了改制成本,又避免产生国有资产流失和职工下岗失业的现象。

最后,哈量员工参股人数达3407人,占全集团总人数的95%,员工个人的参股额从5000元到几万元不等,全集团员工的参股总额达3554万元,超出了原来设计方案的金额。

2005年4月,为支持哈量集团的发展,省、市政府共同拿出4500万元作为国有资本金注入哈量,哈量集团的国有股本在原有4500万元的基础上增至9000万元。

在这种情况下,要保证原来设计的员工持股44%的方案实现,就需要增加员工的参股金额,而再让员工们拿出3554万元显然又不现实。

为此,哈尔滨市委、市政府再次给予政策支持,决定哈量职工参股采取“出一贷一”的出资方式,即需员工再增加的参股金额由哈尔滨市商业银行以小额创业贷款名义贷给哈量员工,以后逐年偿还。

实行这一办法后,到2005年7月,哈量员工出资和贷款两次参股的所有金额全部到位,员工总持股7108万股,占总股本的44.13%。

当年,哈量集团几乎所有的经济指标都创历史新高:销售回款同比增长21.4%,其中利润同比增长80%。

 

并购凯狮——为产品寻找市场“出海口”

2004年底,哈量得到一条重要信息:世界工量具行业知名企业——德国凯狮(KELCH)公司进入破产保护程序,正在世界范围内寻求并购者。

经过仔细了解和实地考察,哈量领导层认为,凯狮现有技术居于世界领先水平,其主导产品恰恰符合哈量发展方向,能够促进同类产品的升级换代。

面对天赐良机,哈量毅然做出并购重组凯狮的决定。当时的哈量集团正在蕴酿改制。

他们提出了“在改制中实施并购重组,在并购重组中推进改制,改制与并购重组相互促进”的新思路,从而推进了企业的改制进程,加速了自主创新能力的提升。

2005年3月,一个由黑龙江省和哈尔滨市有关部门、哈量集团相关人员组成的考察谈判组就哈量集团并购凯狮项目赴德国进行考察与谈判。

在德期间,联合工作组经过全面调查发现,凯狮公司的亏损主要原因在于世界范围内原材料的涨价和欧洲劳动力成本过高,而凯狮公司仍然拥有21项专利技术、著名商标“KELCH”的独家使用权,软件专有版权及源程序、SK、HSK、刀调仪等世界一流产品的全系列设计图纸以及在欧洲完善的市场销售网络。

中方的资深投资顾问认为,凯狮公司的有形资产可变卖在1000万欧元以上,无形资产至少也有100万欧元,其商业价值应当在1100万欧元以上。

而如果在国内兴建一个同等水平、同等生产能力的企业,则需要投资1亿元人民币以上,而且需要若干年才能完成。

毫无疑问,并购凯狮对于哈量而言是一次登上世界工量具行业舞台的难得契机。2005年3月30日,双方签订合同,哈量集团以总价950万欧元并购重组凯狮。

2005年4月29日,哈量集团正式接受凯狮公司所有资产。

 

案例点评:

凯狮,渐渐从一头“睡狮”变为“醒狮”,不仅成为哈量了解和走向世界市场的出海口,而且还成为哈量在欧洲交流的基地、技术和管理的窗口,显示出新的发展优势和潜力。

1、提高了自主创新能力。通过并购凯狮,哈量集团短时间内实现了“立体式的技术改造”,不仅获得了国际先进技术,而且通过凯狮在德国拥有了宝马、奔驰等国际知名企业高端用户,哈量也能够不断跟踪这些高端客户的最新要求,紧跟世界先进技术的发展趋势,不断调整产品结构,获得新的发展动力。

2、打开了世界交流的窗口。并购凯狮,还为哈量员工打开了一扇对外交流、开阔眼界的窗口。

在与凯狮公司德国员工的交流与合作中,哈量员工切身体会到德国人严谨的工作态度、先进的管理理念和产品理念,也为进一步推动哈量向世界一流企业转变提供了最好的源动力。

3、打开了通往世界市场的渠道。并购凯狮公司以前,哈量的产品95%在中国大陆销售,5%销往亚洲其他地区,要进入欧美市场却很难,即使能够进入欧美市场的也基本为贴牌产品,而不是哈量自己的品牌。

并购后,借助原凯狮公司的影响力和销售网络,哈量迅速打开了自主品牌产品进入欧洲市场的渠道。

现在,拥有本土“LINKS”连环牌和德国“KELCH”凯狮牌两个品牌的哈量集团,更加注重整合国际国内两种资源、用好国际国内两个市场,使两个品牌能够各自发展、共享资源、优势互补。

我们可以知道,量具和刃具这类型的业务在全球市场规模不大,仅为数亿美元上下,属于典型的小规模市场,相比之下,上海汽车、联想、TCL、明基等并购涉猎的汽车、个人电脑、彩电和手机市场规模均在千亿、万亿美元的量级上。

在中国,企业在小规模市场的跨国并购成功率要高于大规模市场,由哈量的成功并购和明基收购西门子的失败可以得以借鉴。

 

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