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分众与框架的联姻何在?

分众与框架的联姻何在?

【背景介绍】

       分众传媒(Focus Media,是中国围绕都市主流消费人群的生活轨迹打造的无时不在、无处不在的数字化媒体平台,是中国领先的数字化媒体集团。

 

    分众传媒旗下拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、互联网广告平台、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。分众传媒以独创的商业模式、媒体传播的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同。

 

    20057月分众传媒成功登陆美国NASDAQ(股票代码FMCN),成为海外上市的中国纯广告传媒第一股,并以1.72亿美元的募资额创造了当时的IPO纪录,目前市值超过70亿美元,是纳斯达克中国上市公司龙头股。

 

 

      框架传媒(Frame Media,是中国最大的电梯平面媒体运营商,整合全国33家电梯媒体资源后的框架传媒广泛覆盖全国中、高端商务楼宇、公寓、社区、娱乐场所及健身会所。

 

   2005年,框架媒介在全国发起了一轮整合狂潮,在原本电梯平面媒体市场诸侯割据的格局上一统江湖,成功整合了原框架媒介、朗媒传播、信诚四海、领先传媒等9家拥有业界最强竞争力的电梯平面媒体公司。占用中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源,在电梯平面媒体领域占有绝对强势地位。公司旗下媒体总量30万块,市场占有率超过95%,覆盖51个重点城市,日接触6500万中高端家庭消费者。

 

   框架传媒在行业内居于绝对优势地位,其网络遍布全国51个经济发达城市,是名副其实的全国性传媒网络。

 

 

【内容简介】

       20051015,分众CEO江南春飞赴北京,与国内最大的电梯平面媒体框架媒介Frame Media董事长谭智正式签约。签约的结果是,分众传媒以超过1亿美元的价格收购框架媒介的100%股权,将框架媒介年初以来所整合的全国性网络悉数纳入分众旗下。

 

    根据合约,分众传媒将收购框架媒介100%的股权,首先支付3960万美元的现金和价值5540万美元的分众普通股(按每份ADR=US$24.56计算,每份ADR包含10股普通股)

 

    除此以外,根据框架媒介在2006年的盈利情况,分众将再支付价值最高不超过8800万美元的分众普通股。 总收购价将不超过1.83亿美元。所有用于支付的分众股票均为新股。此收购项目将通过常规法定程序和相应条件,计划在2005年底完成,预计将增加分众传媒2006年的每股收益。

   

    据悉,收购框架的价格是根据11倍的市盈率和框架的预计年收益计算的(即:11×年收益=收购总价格)并购完成之后,框架媒介将会成为分众传媒全资控股子公司,继续由谭智担任该公司总经理。 同时,谭智也将出任分众传媒的副总裁。

 

 

【案例点评】

       分众与框架的联姻,无疑不是传媒界的一场盛事,并购双方对结果都很满意,实现了双赢。

 

    此次并购操作时间短,从策划到收购完成不超过10个月;收购金额高,创下了中国近年来媒体并购的最高纪录,且资本增值速度快。通过并购,也使分众在原有网络基础上再新增高档公寓媒体资源,框架的4万部电梯和4000万的日均网络覆盖人数与分众的媒体再整合,将使分众传媒的整体媒体接触几率再度提高。

 

       并购后,结束了“三国演义”竞争格局,从根本上改变了户外广告媒体的产业竞争格局。Frame Media的业务拓展和增长加速,同时通过合并形成了更具增长潜力的市场。

 

       据了解,框架广告在被收购前曾剥离了所有的液晶电视业务给分众传媒,并与分众传媒签订了“分众传媒不得进入社区电梯媒体领域”的合同。那么,到底是什么原因导致原本两家水火不相容的竞争对手走向联姻的呢?此次成功并购背后的因素是什么呢?笔者认为最重要的是商业模式的建立。

 

       第一,分析市场潜力与现状,从而调整行业策略。

 

    在激烈的竞争环境下,通过横向并购扩大市场份额,占有稀缺资源,通过强强联合来刺激市场需求。整个传媒行业的市场需求巨大,但“三国演义”的局面若不终结将使得市场因得不到保护而消失,从而影响消费者、客户以及业主的利益。

 

   第二,双赢的理念,共同向前发展。

 

   分众CEO江南春和框架董事长谭智都有着共同的愿景,双方秉着协作的意愿,希望通过“整合”而不是“收购”将市场做大。双方都有着成功的意愿及妥协的风度,对于并购后的整合问题上能够通过协商达成一致意见。

 

 

链接:并购整合的地位[1]

     企业并购后的整合(post merger integration, 简称PMI)是指当收购方获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统行安排,从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。

 

    并购后的整合需要将原有两个或更多企业的不同的运作体系(管理、生成、营销、服务、企业文化等)邮寄地结合成一个整体,并迅速有效地运转起来。整合的过程是整个并购过程中最艰难,也是最为关键的阶段。

 

    由于企业并购是一项关系到企业长远发展的战略活动,因此,收购方在完成并购之后不应当只将注意力集中于并购是否对企业短期对外公布的财务报表起到粉饰作用和是否成为股票二级市场的炒作题材,而应当关注企业整体竞争能力的提高和协同效应的实现。

 

[1]摘自《并购手册》

 

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