2004年，TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市，并购阿尔卡特之后，公司股价一直跌落，经历了一个阵痛期。早在2002年，TCL集团以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团，2004年初又与法国汤姆逊公司的彩电业务进行合资。有前车之鉴的TCL为什么还会付出代价？是整合不力还是决策失误？可是失败的收购为什么还能荣获“华王金标提名奖”？

背景介绍：

TCL，TCL集团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。

2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。

阿尔卡特，创建于1898年，总部设在法国巴黎。阿尔卡特是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者。是当今世界上第一大电信基础设施供应商，也是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。 

1984年，阿尔卡特的第一家合资企业-上海贝尔有限公司正式成立；

1994年，阿尔卡特组建了阿尔卡特中国有限公司，负责协调与支持其在中国的业务活动；

2000年初，阿尔卡特将其亚太区总部迁至上海，成为第一家将亚太区总部设在中国的国际性电信公司。

内容简介：

并购前，阿尔卡特在2002年没有赶上手机的彩屏时代；2003年推出的新款式OT535/735又相对其他手机落后而销量不振；此后又受到索爱、国产品牌的冲击，手机业务一直低微，并负巨债。因此，阿尔卡特决定出售手机部门来寻找生机。

此时的TCL，在国内的手机市场已有一席之地，目标是要进一步迈向国外市场，主要是欧洲市场。虽TCL的手机研制技术较高，但国际知名度相对不高，多年来想打通国际市场都效果甚微，正遇阿尔卡特欲出售手机部门，此时迈向国际在TCL看来无疑是最佳时期。

2004年4月26日，阿尔卡特公司和TCL签订谅解备忘录，TCL通讯方面出资5500万欧元，阿尔卡特将投入价值4500万欧元，组建TCL&Alcatel Mobile Phone Limited手机合资公司（简称T&A）。

T&A成立后半年内，阿尔卡特的手机业务一直空缺，没有新款手机面世，仅有的几款上市也因为性能不稳定等等配置问题而没有得到拥护。

至2004年9月，T&A开始运营以来一直在亏。

2005年5月17日，TCL通讯科技控股有限公司通过股票互换方式，增发已发行股份5%左右的股票，收购了阿尔卡特所持有T＆A的45%的股份。但阿尔卡特手机品牌并没有因此而消失，且到2010年都是一直存在的。变化的只是TCL和阿尔卡特之间的关系。

案例点评：

国际化的并购付出一定的代价是必要的，区别只在于这代价的大小，我们可以通过事前规划来尽量避免并减少损失。很多企业在并购过程中会忽略品牌、技术和人才的相关问题，相比之下，TCL集团用5500万欧元的资金获得了一定的国际品牌、技术和相关研发人员的阿尔卡特算得上是成功之举、明智之策。TCL在这些方面的考虑是值得肯定的。这也是为什么TCL在经理整合阵痛后还能荣获“华王金标提名奖”。

但是，从长远的发展来看，企业更需要关注并购够的整合能力，整合的好坏关乎着企业能否健康存续。有强劲的整合能力需要有专业团队的参与，企业的管理者有其管理的专业，对管理会有相应的独特见解，但并购作为一个专业活动也有相关的专业人士，企业的管理者

并不一定对并购所涉及的方方面面能够有细微的把控，也许在宏观方面能够提出整合的方案，那也只是管理层面的整合，至于企业如何和外国市场融合以及对市场的判断则需要有专业人员提出专业性应对措施。TCL在这方面却履行得不太好，因为在并购阿尔卡特之前，TCL 有过几次收购经历，借着自身的收购经验去主导每次并购是不合时宜的，也是缺乏专业性的体现。与阿尔卡特签订的协议规定“阿尔卡特在4年后有权向TCL通讯出售其拥有合资公司的全部股权”，这注定TCL只能赢不能输，不管合资公司在这4年里经营的好与坏，阿尔卡特公司都可以全身而退，退一万步，假使合资公司像并购后那段时期一样一直处于亏损状态，TCL又将如何收盘？

专业的团队是成功并购的关键之一，某个领域必然会有其专业人士，既然如此，为什么要舍弃专业人士的存在呢？企业一定要充分权衡并购专业人士的作用，舍小利得大利！如果TCL重视了专业团队的力量，阵痛期也不会持续那么长时间，整合的道路上也会少了些许阻碍。

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