就算身处“黄金时代”，很多有实力的企业还是迟迟无法迈出海外投资的第一步，就像是从校园到社会的不安，思维要重建，规矩要重新适应……然而，前辈这么多，事先通读一遍“课本”，做好预习还是颇有助益的。
大部分人会给这个问题回复一个肯定性的答案，当然，全球经济大环境在把中国企业发展的方向指向海外；当然，政府频出利好政策；当然，先行者的队伍正在壮大着。
中国有句老话叫“机会永远是留给有准备的人的。”因此，许多企业在机会面前迟迟不肯行动，因为连“准备”这两个字的范围都不清楚。
以前不少中国企业“走出去”是为了“活着”，从最近几年的情况看，希望找到“最佳状态”的企业越来越多。从并购标的来看，过去中国企业的海外并购很多都是为“捡便宜货”，目前则更为强调产业间的关联性。
第一，企业出去想要干什么？是想去移民，还是想去出口到那边建立工厂。目的是什么一定要弄清楚。
第二，企业要拿什么东西出去？是产品走出去，技术走出去还是资本走出去？到底是什么出去。
第三，企业对对方的投资环境了解多少？投资环境是个大命题，包括经济环境、政治环境、法律环境、文化环境等等。企业在考虑走出去之前，至少应该经过实地的考察和沟通，做到对当地投资环境的整体把握。
曾经有一家中国企业购买了奥地利某家新能源企业的5年技术专利使用权，在这五年时间内，中国企业取得了长足发展。但在5年结束以后，中方希望继续合作收购其技术专利时却遭到了奥方的拒绝。原因就是触犯了奥地利方面的原则和底线。因此，这方面的预警服务和专业建议就显得非常重要。
中国企业海外收购会面临与国内完全不同的环境，此前在这方面有不少教训。比如，国内某上市公司试图收购瑞典一家全球知名汽车品牌，当时的想法是只要标的方高层同意即可，但在实际并购业务流程中，瑞典的劳工组织的同意才是关键。
第四，出国投资的利润在哪？各国国情不同，是否能通过“走出去”盈利需要考虑多方面的成本因素。比如美国人工成本较高，但是效率也高，创新能力强，综合考虑起来，国内的人工成本并非在所有行业都是绝对优势。
想清楚了这几个问题，再对企业是否“走出去”做出判断，这是企业全球化的第一步，然而是方向性判断的重要一步。
要想完成一次成功并购，前期要建立服务团队，聘请律师、投行家、会计师、公关人员和商业评估人员，还必须考虑到商业、宏观经济趋势、法律和政治等多个因素，和政客形成联盟，并将正面信息传递给公众。
一家中国企业走向海外市场，并购一家非中国的公司，应该怎么做呢？首先要建一个服务团队，其中包括投资银行家、律师和会计师。投行会帮助你寻找目标的收购对象并进行估值，如果你的资金并不充足，他们还可以帮助你筹资以完全收购。与律师的合作更多元化，不过最典型的合作领域是证券法、反托拉斯法等方面。在欧美，律师是一个非常专业的领域，在服务团队里，仅有懂证券法的律师还不够，还要有懂税法的律师。这种成本是不能节省的，因为不管收购对象是谁，你都要考虑这项交易将给你带来怎样的税收负担或影响。会计师的任务是帮你做尽职调查，当然，可能还需要跟很多专业人士合作。
以美国为例，一家中国公司想要收购美国公司的时候，他们最大的担心是，并购后会不会把就业岗位全部转向中国。这是一个非常重要的问题。如果你能证明通过并购，不但不会把现有的工作机会剥夺和转移，还会投资现有的公司，帮助它实现规模扩张，创造更多就业机会，促进地方税收和经济，那他们对待收购的态度就会完全不同。很多收购失败的例子，主要都在于，没有很好解决对方对于失业的关切。像丰田、本田和大众，他们在美国设厂过程中，都是很好地证明了这些。
但只是证明还不行，还要让公众了解到，因此在服务团队里，少不了公关人员。举个例子，世界最大的钢铁公司米塔尔收购法国的安塞乐，一开始阻力非常大，但米塔尔的CEO比较智慧，在早期阶段，他们就引进了法国的公关团队，成功把相关信息告知了媒体和公众，也传递给了政府。因此，成功促成了这个收购，但不巧的是，收购发生时赶上了金融危机，到目前为止还没有盈利，但公关这个角色不可或缺。
还有一类人也非常重要，那就是独立的商业评估团队。虽然投资银行家可以做估值，但这些投资银行家比你聪明多了，他会向你收很高的服务费。花了这么大的价钱，他们工作质量怎么样呢？一定要再另外聘人去检查他。
在美国收购还不能回避一个话题，一定要了解美国的政治体系。假如企业想收购美国南部的一家公司，除了考虑联邦政府，还要考虑州政府这一级，最后还要考虑国会。美国有50个州，每个州有两名参议员，参议院和众议院，都要考虑到。
政客的动机很明显，他们就是为了连任。因为收购一家美国公司，一定是给特定的州或区域带来正向的影响，他们会说，之所以这么好的公司投资和收购我们的工厂，创造新的就业，促进经济，这都是因为我。他们的终极意思就是，请再次选举我当参议员。所以，要主动和政客打交道，要让他们成为同盟军和宣传者，并通过公关团队，把很多正向的影响传播出去。
再就是收购一家公司，不能只考虑眼下的回报，还要考虑潜在的风险和债务。举个例子，美国石油公司雪佛兰刚并购了另一家公司，他们认为这家公司的石油储备很不错，这笔收购很值。但事实证明，这家公司的负债很大，因为负债单从资产评估表里，是察觉不到的，这家公司之前还在厄瓜多尔被告上过法庭，当时判决是要处罚120～140亿美元，注意是“亿”，可不是几百万的概念啊。如何才能避免这种情况呢？有几种方法。第一种方法就是资产收购，也就是说A公司想收购B公司，A公司只收B公司的一部分资产，B公司的负债还是它自己还。当然，这种方法在实际操作中，不太好行得通。第二种方法是反向收购，A公司另外成立一家子公司，由这家子公司去收购B公司，然后两家公司合并，这样就形成独立在A公司之外的实体，被收购对象的潜在风险不会直接影响到A公司。
企业并购是否能成功除了政治和法律因素之外，企业还会面临以下风险：
金融危机之后，西方国家的价值评估体系发生了崩盘，信用体系也面临着土崩瓦解的局面。国际经济环境下，企业抛售的往往是不良资产和债务资产，而并购需要能套期保值，高抛低售。我们在金融危机下进行海外并购的行为不仅仅是产品产业结构的调整，更重要的是进行战略布局。如果在不清楚形势，不了解影响的情况下进行战略投资，所面临的风险可想而知。
并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行。我国由于资本市场，尤其是证券市场发育水平低，企业发行股票和债券受到限制太多，进程太慢，无法适应海外并购的需要。中国企业海外并购大多数都采取现金交易或国际银团短期贷款的方式，这样的方式增加了交易成本，为并购后的整合和公司有效经营设置了巨大的财务障碍。
海外并购要考虑目标企业所在国家产业政策的变化，目标企业进入行业的成长性和竞争的激烈程度。首先，要了解目标企业在国家产业政策体系中的地位和发展前景，以及在行业中所处的地位、优势和不足。其次，要了解目标企业的产品生命周期以及市场竞争的激烈程度。企业在并购之前必须要研究目标企业所处的生命时段、技术革新的可行性以及通过一定的销售策略扩大市场份额的可能性，以期形成新的竞争优势。
价格问题是并购谈判中双方最关心，最敏感的问题，如何对目标企业的价值进行合理评估，是并购的核心问题，直接影响到并购的成败与否。如果对目标企业的资产价值和盈利能力的估计过于乐观，以至出价过高可能导致并购方在日后的运营中获利甚微或无利可图，甚至破产倒闭。由于资产评估风险的存在，中国企业通常对海外目标企业价值评估不当，造成定价成本过高、效益不彰的后果，影响了跨国并购战略的实施。此外，中国企业间在海外并购是互相竞争的关系，抬高并购价格的现象时有发生。
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